Inspiratie

Wat is goed stakeholdermanagement? Een (inter)culturele benadering

Stakeholder

Goed stakeholdermanagement begint bij het kennen van je stakeholders. Niet alleen moet je weten waar ‘op de kaart’ zij zich bevinden, maar ook wat ze doen in het dagelijks leven, wat hen drijft en hoe ze tegen bepaalde onderwerpen aankijken.

Stakeholders zijn op de eerste plaats mensen, en mensen verschillen van elkaar. Iedereen heeft zijn of haar eigen bagage, drijfveren, overtuigingen en cultuur. Zodoende gaan sommige mensen zich kunnen vinden in jouw project en anderen niet. Ook sluit jouw communicatiestijl niet bij iedereen aan. Hoe zorg je dan voor goed stakeholdermanagement in een poel van verschillende overtuigingen en communicatiewijzen? We vertellen het je graag in dit artikel.

In dit artikel combineren we bekende theorieën om tot een nieuwe visie op stakeholdermanagement te komen. De Power Interest Matrix geeft ons handvatten om te bepalen wie een stakeholder is en welke belangen zij heeft. De (inter)culturele theorieën van Hofstede en Hymes vertellen ons hoe verschillende stakeholders kunnen communiceren.
Wat is een stakeholder?

Een stakeholder is op een mogelijke manier betrokken bij een project. Kort gezegd gaat het project hem of haar direct of indirect aan het hart.

Stel, de elektrische installaties van de Rabatbrug in Gouda worden vervangen en het (vaar)wegverkeer wordt gedurende 2 weekenden gestremd. Er zijn dan een aantal personen, partijen of organisaties met een belang bij dit project. Zo is het voor ondernemers vervelend dat zij hun transport niet kunnen aanleveren, de buurvrouw is bang voor geluidsoverlast en de vaarwegbeheerder wil dat de vaarwegstremming goed bij schippers terechtkomt.

Ieder van deze actoren is gebaat bij goed projectverloop en goede communicatie. Ook kan ieder van deze actoren in meerdere of mindere mate invloed uitoefenen op het project. Klagen of dwarsliggen is goed mogelijk, maar het project stopzetten is van heel andere koek en net zo reëel. Om dat te voorkomen is het bij een buurvrouw wellicht voldoende om haar te informeren, waar ondernemers of vaarwegbeheerders meer bij de uitvoering betrokken willen zijn.

Waar zijn je stakeholders?

Het is dus belangrijk dat jij weet wie je stakeholders zijn. Al je stakeholders. Daarvoor moet je eerst naar de tekentafel.

Eén tactiek is van hoog over naar detail. Hiermee bedoelen we van de grotere organisaties en actoren naar de kleinere, specifiek in het projectgebied. Doorgaans kun je een onderscheid maken tussen stakeholders die al vroeg met jou meewerken tijdens het project, en hen die hierbuiten staan, maar wel worden beïnvloed tijdens de uitvoering. Een eerste inschatting van je stakeholders kan eruitzien als volgt:

  •        Opdrachtgever
  •        Bevoegd gezagen
  •       Vaarwegbeheerders
  •        Ondernemers
  •        Bewoners
  •        Gemeenteraad
  •        Havenmeester
  •        Scholen
  •        Kerken
  •        Buurtorganisaties

De stakeholders die met je meewerken hebben vaak dezelfde belangen en deze definieer je in een vroeg stadium van je project. Tijdens, bijvoorbeeld, vergaderingen met je opdrachtgever zal je gaandeweg tegenkomen wie je moet betrekken in de voorbereidingsfase, hoe vaak en op welke manier. Vervolgens werk je samen met hen toe naar een goede uitvoering. Voorbeelden zijn bevoegd gezagen/vergunningenverleners, havenmeesters en bereikbaarheidsmanagers.

Van een ander kaliber zijn de stakeholders met wie jij niet samenwerkt tijdens de voorbereiding, maar die worden beïnvloed door jouw project tijdens de uitvoering. Dit zijn vaak ondernemers en bewoners, maar ook scholen, (buurt)organisaties of kerken. Deze moet je in een vroeg stadium uitzoeken en specificeren.

Als jij weet met welke stakeholders je waarschijnlijk te maken gaat hebben, is het belangrijk precies te weten waar ze zijn. Dit kan op verschillende manieren.

  • Brainstorm. Houd samen met leden van het projectteam een stakeholder-brainstorm. Zo deel je kennis met elkaar over het projectgebied of verschillende stakeholders. Denk aan de mensen die worden beïnvloed door het project, die invloed zouden kunnen uitoefenen of die belangen hebben bij bepaald projectverloop. Eén van jouw teamleden kan kennis hebben van het gebied, die jij niet hebt. Zo kan zij in het gebied hebben gewoond en weten dat er een actiegroep is met een vinger in de pap.
  • Online scan. Een online scan is tweeledig. Enerzijds is het een optie Google Maps te gebruiken en het gehele projectgebied te doorlopen. Wie zie je, waar en wie zijn ze? Teken je stakeholders in en voeg notities bij, zoals ‘core business’ of openingstijden. De andere kant is uitgebreid deskresearch. Verdiep je in je project en wat hier (in het verleden) over is gezegd. Wellicht was er tegen de sloop van een gebouw veel verzet en was er een actiegroep die ertegen protesteerde. Die actiegroep is dan een enorm belangrijke stakeholder voor jou.
  • Locatiebezoek. De beste optie is één of meerdere locatiebezoeken als aanvulling op bovenstaande. In je projectgebied leer je zo fysiek waar jouw stakeholders zich bevinden én kun je een goede inschatting maken van de impact die het project op hen heeft. Zo kan een basisschool voorkomen in je brainstorm en online scan, maar blijkt deze sinds kort permanent gesloten.
Wat willen je stakeholders? De Power Interest Matrix

Zodra je weet met wie je (op papier) te maken hebt, is de volgende stap het analyseren van stakeholderbelangen. Een tool om dit te doen is de Power Interest Matrix. Hiermee categoriseer je de belangen van je stakeholders en in hoeverre zij jouw project kunnen beïnvloeden. Dit geeft handvatten om te bepalen op welke stakeholders jij je (extra) moet focussen. Zowel de stakeholders met wie je samenwerkt, als de stakeholders die jij beïnvloedt kun je categoriseren.

Als voorbeeld nemen we de buurvrouw. Zij woont ontzettend dicht bij het projectgebied, is bang voor geluidsoverlast en heeft dus veel persoonlijk belang bij het project. Zij is echter op weinig manieren in staat om het project te beïnvloeden. Een ander voorbeeld is de vaarwegbeheerder. Deze wil dat de stremming goed bij hem wordt doorgegeven en kan invloed uitoefenen, maar heeft weinig persoonlijk belang bij het project. Een laatste voorbeeld zijn de ondernemers. Zij kunnen hun transport niet aanleveren tijdens het stremmen van de (vaar)weg, dus het belang is groot. Tijdens de online scan en het locatiebezoek kwam je er daarnaast achter dat de ondernemers zijn aangesloten bij een vereniging. Deze ondernemersvereniging heeft dus veel belangen bij, en kan wel degelijk invloed uitoefenen op het verloop van het project.

Stakeholders met veel belangen moeten geïnformeerd blijven (de buurvrouw) en stakeholders met veel invloed moeten tevreden blijven (de vaarwegbeheerder).  Als een stakeholder beide heeft, moet je deze stakeholder nauw betrekken (de ondernemers).

Wie zijn je stakeholders? Cultuur- en communicatieverschillen

Je weet nu waar je stakeholders zich bevinden, wie zij zijn en welke belangen zij hebben. Het is goed nu een stap verder te zetten en je te verdiepen in je stakeholder op interpersoonlijk vlak. Neem ook dat mee in je stakeholderanalyse. Zoals eerder gezegd zijn stakeholders mensen, en mensen verschillen van elkaar.

Verschillen tussen mensen uiten zich onder andere in taal en communicatiewijze. De wijze waarop wij communiceren, hangt nauw samen met hoe wij ons identificeren. Een bepaalde communicatiewijze kan zodoende voortkomen uit persoonlijke identiteit, groepsidentiteit, overtuigingen, belangen of cultuur.

Een eerste stap om een eventueel communicatieverschil te begrijpen, is om het cultuurverschil inzichtelijk te hebben. Cultuurverschillen komen voort uit (onder andere) de volgende aspecten:

  • Ervaring/positie
  • Sector/branche
  • Bedrijfsstructuur
  • Leeftijd/generatie
  • Religie
  • Opleiding (Alfa, bèta, gamma, WO, MBO)
  • Afkomst (Amsterdam versus Brabant, Frankrijk versus Nederland)

In de omgang met je stakeholders is het belangrijk rekening te houden met bovenstaande culturele aspecten. Het is namelijk goed mogelijk dat een ondernemer uit Amsterdam anders denkt, doet en praat dan een gepensioneerde buurvrouw die oorspronkelijk uit Brabant komt. Maar waar merk je dat dan aan?

Geert Hofstede deed in de jaren ’60 en ’70 een onderzoek naar culturele dimensies in de wereld en dit onderzoek is doorlopend verfijnd. Deze ‘cultural dimensions theory’ deelt de landen van de wereld in, aan de hand van 5 dimensies. Elk land of elke cultuur scoort op een schaal van 0 tot 100 op de volgende dimensies:

IndividualismeCollectivisme
Kleine machtsafstandGrote machtsafstand
MasculienFeminien
Lage onzekerheidsvermijdingHoge onzekerheidsvermijding
Korte termijn denkenLange termijn denken

Individualisme – Collectivisme: De mate waarin men denkt voor en namens het individu of het collectief.

Kleine machtsafstand – Grote machtsafstand: de mate waarin een (minder machtig) persoon verwacht en accepteert dat macht ongelijk verdeeld is.

Masculien – Feminien: de mate waarin het accent ligt op prestatie en succes, of op bescheidenheid, tederheid en kwaliteit van bestaan.

Lage onzekerheidsvermijding – Hoge onzekerheidsvermijding: de mate waarin mensen in een samenleving zich wel of niet bedreigd voelen door onzekere of onbekende situaties en deze situaties proberen te vermijden.

Korte termijn denken – Lange termijn denken: het nastreven van deugden gericht op het hier en nu, versus het streven naar beloning in de toekomst via vasthoudendheid.

Aan culturele verschillen (Amsterdam versus Brabant, Katholiek versus Atheïstisch) kun je doorgaans een score op bovenstaande dimensies koppelen. Die waarden uiten zich vervolgens in communicatieverschillen. Een paar voorbeelden:

Hoog individualisme: Men praat voor zichzelf, komt voor zichzelf op en windt geen doekjes om zijn of haar boodschap. Dit is een low context manier van spreken; wat je hoort is wat diegene bedoelt. “Ik moet jou hier niet hebben.”

Hoog collectivisme: Men praat namens een (grotere) groep en zal minder persoonlijke mening uitspreken. Dit is een high context manier van spreken; er is waarschijnlijk meer aan de hand dan wat diegene zegt en de context vind je tussen de regels door. “Wat vindt de rest van de buurt van dit project?”

Kleine machtsafstand: Men accepteert in mindere mate een machtsverschil en ziet zichzelf niet ondergeschikt aan een ander. “Dus jij gaat mij vertellen dat … ? Ik wil de gemeente wel even spreken.”

Grote machtsafstand: Men is terughoudender in conversatie en accepteert dat een aannemer of opdrachtgever ‘de baas’ is. “Ik denk dat ik hier toch niets tegenin kan brengen.”

Masculien: Motivatie en resultaat staat voor een persoon op plek 1. “Ik ben hier niet blij mee, dus neem aan dat u rekening houdt met mij belangen en mij zo snel mogelijk een oplossing biedt.”

Feminien: Bescheidenheid en harmonie zijn belangrijker. “Ik snap dat er gewoon gebouwd moet worden, dus we komen er samen vast wel uit.”

Korte termijn denken: Open staan voor nieuwe ideeën of veranderingen. “Ik denk dat een andere denkwijze heel goed is. Prima project, ik ben benieuwd.”

Lange termijn denken: Vasthouden aan het oude. “Die brug staat hier al sinds mijn geboorte en werkt nog prima, waarom moet het altijd weer anders en nieuw?”

Verbinding creëren

Hoe je stakeholders denken, doen en met je communiceren verschilt en ligt aan hun respectievelijke culturele factoren. Het is aan jou als aannemer of omgevingsmanager om de verbindende factor te zijn. Wees je bewust van verschillen tussen mensen en anticipeer op verschillende denk- en communicatiewijzen. Zo ondervang je ‘cultural blocks’ nog voordat deze zich kunnen voordoen. Zo’n blokkade is namelijk moeilijk te overwinnen.

Een stap naar verbinding vinden we in de term ‘interculturele competenties’ van Dell Hymes. Deze competenties kun je leren en maken van een individu een verbinder. Ze richten zich niet op (taal)verschillen (ik ben nou eenmaal geen Brabander) maar op het overbrengen van een boodschap met enkel de kennis over, bijvoorbeeld, gedragsregels en conventies. Als jij in een vroeg stadium weet wat je van ‘een Brabander’ zou kunnen verwachten, helpt dat in de toekomstige communicatie. Wees je hierbij ook bewust van jouw eigen cultuur en communicatiewijze; als ik op een high-context manier spreek, zal de ander mijn boodschap dan goed ontrafelen?

Conclusie

Neem te verwachten cultuur- en communicatieverschillen mee in je stakeholderanalyse. Zo bereid je niet alleen voor wie je stakeholders zijn, waar zij zich bevinden en in welke mate je hen moet betrekken. Je bent zo ook voorbereid op de wijze waarop je het best met hen kan communiceren.

Onze tips voor goed stakeholdermanagement:

·       Anticipeer in een vroeg stadium op alle mogelijke stakeholders.

·       Breid je analyse uit op basis van een brainstorm, online scan en een locatiebezoek. Zo zie je niemand over het hoofd.

·       Bedenk hoe groot het persoonlijk belang is van je stakeholder én in welke mate zij invloed kunnen uitoefenen. De Power Interest Matrix is hier een goede tool voor.

·       Sta stil bij de mogelijke cultuurverschillen tussen jou en je stakeholders en stakeholders onderling. Deze leunen bijvoorbeeld op opleiding, afkomst, ervaring of generatie.

·       Bedenk vervolgens waar op het spectrum van de 5 culturele dimensies jouw stakeholders zich bevinden. Dit neemt hoogstwaarschijnlijk communicatieverschillen met zich mee.

·       Zorg voor verbinding. Anticipeer op cultuur- en communicatieverschillen en ontwikkel interculturele competenties. Als je bewust stilstaat bij het feit dat jouw stakeholder wellicht anders communiceert dan jij, voorkom je dat er in een later stadium een blokkade ontstaat.